New Work beschreibt aktuelle strukturelle Veränderungen der Arbeitswelt. Insbesondere die Digitalisierung und die Corona-Pandemie haben diesen Wandel erheblich beschleunigt. Speziell die jüngeren Generationen Y und Z suchen vermehrt nach einem erfüllenden Sinn in ihrer Arbeit. Genauso gehört die flexible Gestaltung von Arbeitszeiten und -orten dazu. Für ein zeitgemäßes sowie effektives Miteinander müssen sich Organisationen entsprechend anpassen.

Der Begriff New Work wurde bereits 1977 von Bergmann Frithjof begründet. Für Bergmann beschreibt das Phänomen New Work eine Umkehr des Verhältnisses zwischen dem Menschen und der Arbeit. Gemeinhin dient der Mensch der Arbeit, d.h. er stellt seine Leistung zur Verfügung um das Ziel, allen voran die Verwirklichung einer Tätigkeit, zu unterstützen. Stattdessen soll nun die Arbeit dem Menschen dienen. Menschliche Fähigkeiten und Talente sollen gezielt eingesetzt und gefördert werden, sodass der Mensch ein Interesse an, bzw. Freude bei der Verrichtung der Arbeit verspürt.

Für Unternehmen bieten sich zahlreiche Chancen in den New-Work Entwicklungen. Vorrangig ist die gesteigerte Attraktivität des Unternehmens gegenüber Arbeitnehmern zu nennen. Im Hinblick auf den derzeitigen Fachkräftemangel können Unternehmen durch moderne Arbeitskonzepte positiv hervorragen und dadurch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen halten, bzw. neue Talente anziehen.

Ein weiterer positiver Aspekt liegt in der verkürzten Reaktionszeit. Flache Hierarchien und hohe Selbstständigkeit der Arbeitnehmer führen zu schnelleren Entscheidungen und daran schließende Handlungen. Besonders in Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen wie in der Technologiebranche kann dieser Aspekt erfolgsentscheidend sein.

Ein häufig beschriebenes Risiko liegt für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Erschwerung der klaren Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Durch die räumliche Einheit von Privatleben und Berufsausübung im Home-Office besteht die Gefahr, dass die psychische Belastung zunimmt. Leistungsdruck und beruflicher Stress finden zunehmend im privaten Zuhause statt und können zu Erschöpfung, Leistungsabfall und Schlafstörungen führen.

Neben der psychischen Belastung müssen auch rechtliche Restriktionen berücksichtigt werden. In Deutschland ist laut § 5 Abs.1 Arbeitszeitgesetz eine Ruhezeit von elf ununterbrochenen Stunden vorgeschrieben. Durch flexible Arbeitszeiten besteht das Risiko, dass diese Ruhezeiten unterschritten werden.

Für ein zeitgemäßes sowie effektives Miteinander müssen sich Organisationen entsprechend anpassen und jedoch gleichzeitig den gegebenen Risiken vorbeugen. Hierfür müssen sich Führungskräfte über die gegebenen Chancen und Risiken im Klaren sein.

Das Arbeiten in Teams ist die Antwort der Arbeitsorganisation auf zeitlich beschränkte, komplexe und mit eindeutigen Zielen definierter Projekte. Besonders im Bereich der Produkt- und Softwareentwicklung kann diese Arbeitsteilung effizient eingesetzt werden. Ein großer Vorteil liegt in dem breiten verfügbaren und nach Belieben kombinierbaren Fachwissen unterschiedlicher Spezialisten.

Spätestens seit der Entwicklung von Technologien, die Kommunikation in Echtzeit ermöglichen – allen voran Videokonferenzen und auf Cloud basierte Datenbanken – können diese Teams ihre Arbeiten auch mit räumlicher Distanz ausüben. Unabhängig von der geographischen Lage können Teammitglieder verschiedener Unternehmensstandorten an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Jeder kennt das seit der Corona-Pandemie in 2020.

Verglichen mit herkömmlichen, lokal vereinten Teams stellen sich an virtuelle Teams neue Herausforderungen. Haben die neuen Kommunikationsmedien die Formung virtueller Teams erst ermöglicht, so stellen sie zeitgleich eine Herausforderung dar. Kommunikation findet neben dem wörtlichen Ausdruck eben auch zu großen Teilen über Mimik, Gestik und Tonfall statt. Diese Kommunikationsmedien entfallen bei digitaler Kommunikation über Mail oder Telefonie größtenteils.

Hinzu kommt, dass nur durch Kommunikation wesentliche Elemente der Teamgestaltung möglich sind. Kernelemente sind neben der reinen Organisation von Arbeitsabläufen und Zuständigkeiten v.a. auch die Verteilung von Wissen, das Entstehen von Konflikten sowie deren Lösung, die Bildung einer Teamidentität, sowie die Führung des Teams. Kommunikation stellt hier stets das Mittel zum Erfolg dar. Diese verläuft bei mediengestützter Kommunikation womöglich unkoordiniert und mit geringerer Erfolgsaussicht ab.

Neben der Kommunikationsbarriere kommt auch der Motivation eine besondere Bedeutung zu. In virtuellen Teams droht die Gefahr, dass individuelle Beiträge nicht sichtbar werden, was zur Demotivation der Teammitglieder führen kann.

Führungskräfte sind dazu aufgefordert, die effektive und effiziente Kommunikation im Team, sowie die Motivation aller einzelnen Teammitglieder zu fördern. Als möglicher Lösungsansatz bietet sich die transformationale Führung an. Mithilfe der Führung durch Werte und durch die Schaffung von Vertrauen und gegenseitigem Respekt kann die Zusammenarbeit auch in virtuellen Teams gelingen.